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典型案例


三部门合署办公:让机制体制为师生需求让路——拆“有形墙”建“无形桥”

  
  “三部门合署办公让以前需要兜好几个圈才能办完的工作,现在进一个门没一会儿全搞定了,真是省时省力啊。”“全搞定!”、“还真快!”这些是到合署办公室(9楼117室)办事的同事们聊天时所提到的“高频词”。
  2010 年,财务处、科技处和资产处在校领导的指导下,以服务师生和学校“三步走”战略为目标,打破部门界限,互相配合,积极探索并创新性的设立了三部处合署办公室。
  2010 年10 月合署办公工作正式运行至今,在未增加编制和投入的情况下,取得了喜人成效。累计完成科研项目拨款7000多笔,经费逾20亿元,完成纵向科研项目预、决算审核及结题结账2000多项,配合会计师事务所完成科技部“863”、“973”和科技支撑计划等各类项目审计480余项。科研管理总体工作量增长50%的同时,而广大师生在科研项目立项、拨款、预决算等方面所耗费的时间和精力总体节约了近一半。累计办理设备采购申报订单15000多份,核算设备采购资金逾7.3亿元,工作人员的整体工作量增长了一倍多。
 
考虑问题——从群众立场出发
 
  群众要求是方向,群众满意是标准。天津大学机关一直坚持党的群众路线为广大师生提供最优质高效的服务,群众想到的,机关要先想到,群众想不到的,机关要主动替群众想到。
  2009年下半年,学校围绕学校中心工作,在校领导的大力支持和直接领导下,三位部处“一把手”确立了打破部门界限,全力配合,服务学校核心工作,提出构建“合署办公”的组织模式,该模式旨在合理整合学校资源,优化工作流程、打破物理空间障碍,消除业务梗阻和盲区,提高办事效率,构建精干高效的创新型机关服务新模式,为广大师生在科研项目、经费的管理和设备采购等工作中提供更加高效、优质的服务。
 
解决问题——按师生需求办事
 
  机关通过一系列调研进一步明晰师生的需求,并依据需求整合资源,理顺业务流程并重新设定岗位职责。三部处作为一个整体将资源统筹调度,合署办公室的物理空间也统一安排;在统一面对服务对象、协调需求和工作内容的基础上,通过找准定位、重新设计和创新职能的方式,将三部处的职责、功能逐渐融合、渗透和延伸。对原有各部门的业务流程进行了梳理,并根据合署办公的特点将分散在不同处室的业务进行了连接和整合,形成以项目管理为龙头,经费拨付、设备采购等日常业务为支撑的工作新格局。一方面减少了业务种类,另一方面减少了原有部门间的重复环节,统一协调,大幅度提高工作效率,节约师生时间。从机关自身工作来说,也更大程度上实现了人员和岗位的交叉和复用,精简了岗位,提高了效率。
  机关并没有躺在“拆有形之墙”的革新成果上“睡大觉”,他们凭借创新精神和改革魄力,对自己又提出了“拆无形之墙”的要求。深入解析业务层,提升“一站式窗口”服务功能,避免多个部处之间相互推诿扯皮的现象。财务处、科技处、资产处的业务除了一般化流程性的工作以外,还有大量的工作涉及到审批和审核,而且不同部门审批权限不同、环节不同,往往一件事情要反复到这几个部门兜圈子。针对这一较为突出的矛盾,三部处通过深入解析业务层,将后台管理业务和前台服务业务剥离分开,后台的审批、管理业务由部处内部之间协调解决,对师生仅开放简单、统一、高效的前台服务窗口,为解决涉及多个部处的综合性、边缘性和交叉性等问题提供了新思路和新途径。
 
不出问题——以高效服务保障
 
  合署办公推动机关革命,机构再造,把方便送给师生,把麻烦留给自己,力争审批环节最少、办事效率最高、服务质量最好。
  合署办公工作从开始筹备至今,三部处之间保持了良好的沟通和协调,建立了周、月会制度,及时处理合署办公中遇到的各类问题,保证了合署办公工作的及时开展和顺利运行。
  在合署办公室,TMIS、财务系统、科技系统等网络办公环境初步实现系统对接和数据共享,科研项目立项、中期检查、项目结题等重要管理环节中所涉及的财务预、决算审批由科技处和财务处共同把关,减少了项目执行的财务风险,对预借发票、设备采购申请等服务项目也提供了随时审批随时办理的服务。
  合署办公的工作人员淡化部门之间的“思想界限”,努力提高为师生、为学校、为发展服务的能力,大家经常一起畅所欲言,集思广益,互帮互助,并肩战斗,逐渐形成一支师生满意、思路相互启迪、革新火花不断碰撞的高质量、服务型、复合型干部队伍。
  随着三部门间有形之墙拆除了,干群间心与心的无形之桥架起来了。
(编辑 王青)